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En demasiadas de ocasiones, entramos en dinámicas de reprocesos de productos, donde no interviene para nada la valoración o sensibilidad del consumidor final que. Quien, en definitiva, es el que va a “apreciar” la adecuación o no del producto a sus necesidades y/o expectativas.
Me refiero fundamentalmente, a aquellas situaciones donde personas de diferentes Departamentos de Calidad de diferentes empresas (proveedora y cliente normalmente). “Generan su particular problema” en la definición y consecución de determinadas especificaciones técnicas o de calidad. Que en ocasiones están muy alejadas de lo que “espera” el consumidor final.
A lo anterior, hay que añadir la “excesiva autoexigencia” (quedar bien ante el jefe, generalmente de formación y experiencia comercial), del Departamento Comercial de la empresa proveedora. Debido a la “elevada presión” ejercida por parte de la empresa cliente (pedir no cuesta nada, económicamente hablando). En el cumplimiento de una determinada variable o variables de calidad (de las cuales, el usuario final no es consciente y, por tanto, no valora).
Un ejemplo de lo anterior, vivido por quién escribe este artículo, puede ser la “quasi exacta” reproducción de una variable de calidad entre diferentes partidas de producción. El color de un tejido o hilo teñido era el caso. Con unas tolerancias de reproducción extremadamente exigentes. Casi siempre por debajo de las tolerancias técnicamente asumibles), pero eso sí, con un impacto en el consumidor final, absolutamente nulo.
Ello nos debe hacer reflexionar sobre este tipo de situaciones (problemas ficticios que generamos), que conllevan constantes reprocesos (con costes reales, tanto económicos como medioambientales).
Al final, todo lo anterior nos lleva a una situación que podemos definir como que de forma inconsciente (aunque probablemente muy consciente, qué dirá el jefe), generamos PROBLEMAS FICTICIOS, los cuales nos representan elevados COSTES REALES.
Estudiemos la situación
Es conveniente realizar una profunda reflexión, reflejada en un riguroso estudio de costes/beneficios tanto tangibles como intangibles, a los que nos llevan este tipo de situaciones.
Hay estudios que demuestran que cuando se generan este tipo de situaciones entre diferentes empresas de la cadena de valor. Donde el cliente o usuario final no interviene, puede llegar a duplicar el porcentaje de reprocesos (y de sus costes económicos y medioambientales).
Además, se tiene que contemplar no sólo en el coste del reproceso. Sino también la ocupación de máquinas o recursos, que imposibilitan producir nuevos productos durante los tiempos de reproceso.
La conclusión que se puede obtener de este tipo de situaciones, es la conveniencia de “pactar entre las empresas cliente y proveedor, no sólo las variables de calidad” a cumplir por los productos, sino también la “gestión de las desviaciones”.
Si el cliente o usuario final no es sensible a determinadas desviaciones. Es de sentido común aplicar una gestión adecuada de las mismas, que redunde en un ahorro de costes (económicos y medioambientales) asociados.
Análisis de situación
Propongo en consecuencia al lector, reflexionar sobre las consecuencias a las que llevan estas situaciones.
Costes adicionales en reprocesos, en muchas ocasiones evitables. De transporte, de reproceso, de gestión, de control (sobrecontrol?), y por supuesto también medioambientales.
Deterioro progresivo del producto, debido a las reiteradas (si reiteradas), operaciones de reproceso.
Entregas fuera de plazo al cliente final, en la mayoría de los casos también al intermediario, debido a tiempos adicionales de reprocesado.
Deterioro de la imagen de la empresa proveedora, respecto a la empresa cliente, más allá de los departamentos implicados (de ambas empresas).
Tensiones personales entre las diferentes empresas, y/o entre personas de la misma empresa (a ver quién queda mejor ante el jefe).
Pérdida de productividad, y por tanto de competitividad. También pérdidas económicas innecesarias.
Descontrol de los “indicadores de calidad”, debido a gran número de reprocesos. No consecución de objetivos marcados.
Creación de “cuellos de botella” en la cadena productiva y de distribución, debido a las “interferencias” que se producen en la misma.
Sobrecontroles y sobreinformación, en ocasiones de dudosa efectividad real.
Demoras en entregas, en ocasiones injustificadas, en relación con el consumidor final, debido a estos “problemas (ficticios)” entre diferentes etapas de la cadena de valor.
Al final, todo lo anterior nos lleva a una situación que podemos definir como que de forma inconsciente (aunque probablemente muy consciente) qué dirá el:
- Conocimiento técnico del producto o servicio, tanto por parte de la empresa cliente como la proveedora, así como de su proceso de fabricación.
- Colaboración en positivo entre las empresas, cuando se den situaciones de desviaciones “tolerables” o insensibles por parte del cliente final.
- Comunicación y transparencia, entre empresa proveedora y empresa cliente.
- Establecimiento de protocolos de actuación, ante determinados tipos de desviaciones.
Resultado final
Al final, la razón de ser de las empresas proveedora y cliente que forman parte de la cadena de valor, es el CLIENTE FINAL O USUARIO DEL PRODUCTO CONCRETO.
Si somos capaces de “GESTIONAR ADECUADAMENTE LOS PROBLEMAS Y SUS COSTES REALES, IDENTIFICANDO Y EVITANDO LOS FICTICIOS, seguramente conseguiremos “BENEFICIOS (esta vez si) REALES”.
En este punto, invito al lector a pensar en cómo actuaría un LIDER, en relación a un JEFE (vocablo que he utilizado en este artículo).
¿Hay alguien al timón?
CALIDAD NO ES NECESARIAMENTE HACER LAS COSAS PERFECTAS (NI “EXCESIVAMENTE BIEN”), SINO SATISFACER LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE O USUARIO FINAL
LA SOBRECALIDAD NO SE PAGA
Y,ADEMÁS.REPRESENTA UN COSTE ADICIONAL
Totalmente de acuerdo con el autor, la sobrecalidad muchas veces no es percibida por el cliente (y no agrega valor a la prenda); al final va en contra del mismo cliente porque infla su coste innecesariamente.
Un ejemplo de esto ha sido un caso que he vivido, donde se realizaban ocho remates manuales en una prenda de punto, «porque siempre se hizo así y el cliente lo percibe»; lo que es un debate ficticio, como plantea el autor. En este caso, se eliminaron dos y se los reemplazó por remates maquinados, con un ahorro importante de costo, sobre todo de manipulación de la prenda (por tareas de remate externo a fábrica).
Así es Raul, sobrecalidad que no aporta valor y encarece la producción